立足生態(tài)圈 開(kāi)啟新時(shí)代
新年伊始，浙商忙碌的腳步邁向何方？近日記者專程探訪了華立集團(tuán)董事局主席汪力成。右手戴著粉色智能手環(huán)，坐在記者面前的汪力成說(shuō)起傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，時(shí)不時(shí)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來(lái)。
一些實(shí)業(yè)家因互聯(lián)網(wǎng)而焦慮，汪力成卻不斷在互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)中觸摸互聯(lián)網(wǎng)基因。雙十一淘各種日用品，與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者合作……多年前自稱退休交班的這位傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍浙商，用抑揚(yáng)頓挫的語(yǔ)調(diào)，表明互聯(lián)網(wǎng)帶給他的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的新激情。
堅(jiān)守實(shí)業(yè)
選好生態(tài)圈
各種成本壓力讓不少制造業(yè)企業(yè)舉步維艱，以電商為代表的互聯(lián)網(wǎng)沖擊再度夾擊制造企業(yè)。制造業(yè)將何去何從？剛剛過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)元年，讓不少實(shí)業(yè)家患上了“焦慮癥”。汪力成認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)下風(fēng)生水起，但并不意味著要去跟風(fēng)拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)制造企業(yè)一定是在熟悉的領(lǐng)域更容易成功。對(duì)于大多數(shù)浙江制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然需要堅(jiān)守實(shí)業(yè)。只是在堅(jiān)守同時(shí)要更加關(guān)注新經(jīng)濟(jì)的動(dòng)向。
他以華立舉例說(shuō)，華立選擇投資新經(jīng)濟(jì)踴躍的LP，投資感興趣的未來(lái)產(chǎn)業(yè)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與這些LP之間必然有鴻溝。通過(guò)做LP可以幫助華立進(jìn)一步認(rèn)識(shí)新經(jīng)濟(jì)，縮短與新經(jīng)濟(jì)的距離，并發(fā)現(xiàn)其中的商機(jī)。某種程度上，這也是讓華立與未來(lái)產(chǎn)業(yè)建立聯(lián)系。投資過(guò)程中或許也會(huì)與其中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)協(xié)同發(fā)展。對(duì)于大多數(shù)中小型制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，他建議不妨在可控制范圍內(nèi)集中一部分資金，適當(dāng)介入，而不是全身投入互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮中。
互聯(lián)網(wǎng)沖擊來(lái)了，對(duì)這樣的新事物不能“看不見(jiàn)、看不起、看不懂，最后來(lái)不及”。按過(guò)去的思維看，很難回答小米是做什么的企業(yè)。但這并不重要。這也許會(huì)是將來(lái)許多企業(yè)要面臨的問(wèn)題。汪力成認(rèn)為，未來(lái)企業(yè)有兩種選擇，但都離不開(kāi)生態(tài)圈。一種是有實(shí)力的企業(yè)打造一個(gè)生態(tài)圈，并在其中當(dāng)“盟主”；另一種是選擇有生命力的生態(tài)圈，并在其中找到自己的定位。華立也在做這樣的準(zhǔn)備。所謂“羊毛出在狗身上，豬來(lái)買(mǎi)單”。這將是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的新課題。
信息對(duì)稱
尋找盈利通道
汪力成分析，當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊中，消費(fèi)體驗(yàn)類的沖擊最大，比如電商對(duì)線下實(shí)體企業(yè)的沖擊，BAT的崛起就已說(shuō)明了這一點(diǎn)；對(duì)生產(chǎn)商為代表的制造業(yè)類的沖擊還不大明顯，但很快會(huì)來(lái)，必須要提前準(zhǔn)備。
他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法拒絕，要主動(dòng)擁抱。比如華立原來(lái)的主導(dǎo)產(chǎn)品儀表，與物聯(lián)網(wǎng)協(xié)同，這樣出來(lái)的產(chǎn)品就不再是傳統(tǒng)意義上的電表了。接下來(lái)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。制造業(yè)不要灰心，電商影響了不少實(shí)體店，但消滅不了制造業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，是消除信息不對(duì)稱，因而人們可以在線上以盡可能低的價(jià)格找到所需要的商品。而傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)利用信息不對(duì)稱，造就自身比較優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的這種優(yōu)勢(shì)不再，要研究信息完全對(duì)稱后如何找到盈利模式。
汪力成2012年關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，并開(kāi)始潛心研究。他說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)不能盲目追風(fēng)，但要適時(shí)而變。而且這會(huì)是個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。
工業(yè)4.0
批量化+個(gè)性化
對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，融入互聯(lián)網(wǎng)思維并不是件簡(jiǎn)單的事。在汪力成看來(lái)，融入互聯(lián)網(wǎng)思維，是要對(duì)企業(yè)制造流程進(jìn)行重組，華立稱之為價(jià)值鏈再造。不能只關(guān)心市場(chǎng)一端的電商反映，更重要的是要看上游及供應(yīng)鏈等。
他認(rèn)為，在后工業(yè)化時(shí)代，大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)已過(guò)了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓個(gè)性化定制成為當(dāng)下主流。在這樣的工業(yè)4.0時(shí)代，需要大批量生產(chǎn)與個(gè)性化定制相結(jié)合。
過(guò)去以為這兩者不相融，其實(shí)不然。新技術(shù)的進(jìn)步正在改變。比如華立生產(chǎn)過(guò)程中的一部分剛性生產(chǎn)線現(xiàn)在已被柔性生產(chǎn)線所代替，即按客戶需要定制?？傮w看，兩化融合、生產(chǎn)過(guò)程追蹤、用大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)訂單、3D打印、工業(yè)機(jī)器人等等帶來(lái)創(chuàng)新條件。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要大量運(yùn)用這些技術(shù)條件。華立提出“機(jī)器換人”，不是僅僅節(jié)約勞動(dòng)力，而是適應(yīng)后工業(yè)化時(shí)代，適應(yīng)智能生產(chǎn)的需要。這就是將互聯(lián)網(wǎng)思維融入實(shí)業(yè)。
激發(fā)活力
從內(nèi)部變革起步
為將互聯(lián)網(wǎng)思維融入實(shí)業(yè)，汪力成去年親力親為，為集團(tuán)骨干造勢(shì)轉(zhuǎn)換觀念。并主導(dǎo)在組織架構(gòu)中引入互聯(lián)網(wǎng)思維，資源平臺(tái)化、經(jīng)營(yíng)平臺(tái)化，激活員工的積極性、創(chuàng)造力。華立工程師陶新武的“蘿卜車(chē)”項(xiàng)目就是一例。他利用業(yè)余時(shí)間自己設(shè)計(jì)、發(fā)明的一個(gè)平衡車(chē)項(xiàng)目，特點(diǎn)是可以把成本做得非常低，讓年輕人都有能力買(mǎi)得起。這個(gè)項(xiàng)目完成經(jīng)營(yíng)所需要的資金，首先在員工中眾籌，差額部分由公司來(lái)進(jìn)行投資。
汪力成認(rèn)為，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的年輕員工，不能再按以往方式要求。和過(guò)去的老員工相比，他們更任性，不喜歡聽(tīng)命于某種指令，物質(zhì)獎(jiǎng)懲效果不再。這樣的員工，會(huì)很投入搗鼓自己的愛(ài)好，實(shí)現(xiàn)他們的自我價(jià)值。既如此，何不讓企業(yè)成為一個(gè)激發(fā)他們活力的大平臺(tái)。而且去年集團(tuán)決定，允許員工15%的工作時(shí)間可拿來(lái)干自己的事。而且鼓勵(lì)員工在公司平臺(tái)上開(kāi)發(fā)自己的新項(xiàng)目?，F(xiàn)在看來(lái)平臺(tái)效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，以往6點(diǎn)一定下班走人，現(xiàn)在8點(diǎn)好多燈還亮著。某種意義上，此時(shí)的員工不再是雇員，而是成了合伙人。
大企業(yè)往往等級(jí)森嚴(yán)，這在相當(dāng)程度上已成為提高內(nèi)部管理效率的障礙。汪力成在關(guān)注組織架構(gòu)時(shí)發(fā)現(xiàn)，華立的一位普通員工將信息向他傳遞往往要經(jīng)過(guò)8層，其間還不乏影響信息傳遞的隔熱層，現(xiàn)代企業(yè)必須變革這種僵化的管理體制。
他認(rèn)為，大企業(yè)有資源多、實(shí)力強(qiáng)、渠道廣、信任度高等優(yōu)勢(shì)，但也有層級(jí)多、流程長(zhǎng)、遠(yuǎn)離客戶等劣勢(shì)。這些劣勢(shì)恰好是小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。要將大企業(yè)優(yōu)勢(shì)和小企業(yè)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，華立必須在組織架構(gòu)上進(jìn)行大變革。他說(shuō)，這是為了“讓聽(tīng)得見(jiàn)槍炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。（來(lái)源:浙江日?qǐng)?bào)）
