我們經(jīng)常會看到人們在爭論一些定義、流行詞或者這些詞的衍生詞，甚至是很多類似上述發(fā)明創(chuàng)造的概念。我們應(yīng)該更加科學(xué)地思考問題，信賴實踐先驅(qū)者們的定義及智慧。也就是說，關(guān)鍵問題并不是重新標(biāo)注或曲解日本原詞及精益術(shù)語，而是在持續(xù)改善的過程中我們?yōu)樽约簞?chuàng)造了多少主觀領(lǐng)域的麻煩，例如，"我們?nèi)绾螀^(qū)分改善（kaizen)、盡力去做（just-do-its)、標(biāo)桿考察（kaikaku)、六西格瑪項目、A3、反省（hansei)?"。這是一種信號，人們把次要現(xiàn)象的總和作為系統(tǒng)本身來研究，而不是去嘗試?yán)斫饽切﹦?chuàng)造改善文化、建設(shè)精益企業(yè)及卓越組織的理念及認(rèn)識方法。精益工具的名稱可以被簡單掌握。即使你抓到了或者改變了某個新的概念，在沒能跨過理解這道門檻之前最好先放手。
單件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？單件流的顯著好處是扭轉(zhuǎn)了大批量生產(chǎn)所導(dǎo)致的嚴(yán)重的長鞭效應(yīng)，并可避免失誤的投資決定所導(dǎo)致的資金占用。盡管從系統(tǒng)思考的角度來看，大批量生產(chǎn)更好。但是，不連續(xù)的生產(chǎn)環(huán)境和高度不可預(yù)期、不透明的非線性流動（如知識管理工作）是兩種特例。在這兩種情況下，排隊等待的在制品(WIP)對提高整體生產(chǎn)力就是必需的。這并不意味著越多就越好。單件流僅是理想狀態(tài)，是大方向，是理論上的最少數(shù)量。在追求單件流的同時暴露并消除那些導(dǎo)致"單件流無效"的原因，這才是最重要的。
這僅僅是個1+1系統(tǒng)。第二個1可以是任意數(shù)字，這完全取決于補(bǔ)貨循環(huán)系統(tǒng)的頻率、批量及穩(wěn)定性。另一個重要的考慮因素是物料的消耗量，而非考慮整個供應(yīng)鏈。如果未能充分考慮下降周期的時間問題，2箱系統(tǒng)也有可能是缺乏系統(tǒng)性及整體成本認(rèn)知的。在極端情況下，有時沒有第三或第四箱會造成極大的負(fù)面影響，即使統(tǒng)計學(xué)安全要素的分析告訴你絕不會需要2箱以上。這僅僅是啟發(fā)性的統(tǒng)計學(xué)結(jié)論，與精益信條無關(guān)。
這是大約20年前一些人創(chuàng)造出來的文字與數(shù)字結(jié)合的精益時髦詞匯，盡管這個詞正在快速演進(jìn)。其日文原意是"生產(chǎn)準(zhǔn)備"(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三個P,變成了3P(Production Preparation Process)。為適應(yīng)各種需求，它也有各種各樣的變體，例如生產(chǎn)、準(zhǔn)備、流程（Production,Preparation,Process),或者產(chǎn)品及工藝準(zhǔn)備（Product & Process Preparation),甚至是人、流程、星球（People,Process,Planet)。3P是一種跨部門、可視化、以客戶為中心、快速更新、關(guān)注實踐，同時兼顧必要的精益工具和原則的工作方法，特別是在開發(fā)設(shè)備及工藝流程的時候。3P工作法已經(jīng)被應(yīng)用于從概念到落實的任何設(shè)計任務(wù)，小到業(yè)務(wù)要素，大到醫(yī)院。P—準(zhǔn)備的核心方法是從客戶需求開始，可視化、評估、嘗試各種選項，直至方案成熟或者超出7時間及預(yù)算限制。從3P工作法中可以直接發(fā)現(xiàn)大多數(shù)精益項目的原則，即創(chuàng)造一衡量一學(xué)習(xí)。
有人想把這個概念重新命名為"多要素"或“全系統(tǒng)“分析，這樣就不會把我們的思路僅僅限制于人、（與人相關(guān)的）設(shè)備、物料及方法等4個以M開頭的要素，測量（Measurement)、資金(Money),以及其他的要素也可以加進(jìn)來變成5M、6M甚至7M。增加的M可以有助于我們分析品質(zhì)及多樣性損失。
由于語言和文化的智慧，我們可以從日文和英文中發(fā)現(xiàn)5S,從德文中發(fā)現(xiàn)5A、從斯瓦西里文中發(fā)現(xiàn)5K以及其他組合。創(chuàng)造具有地方特色的概念是好事，盡管4S對豐田來說已經(jīng)足夠，或者像其他公司那樣僅考慮3S。5S活動的要素從最初的清潔開始，繼之以可視化的維持與改進(jìn)。審核、評分等是很好的文化現(xiàn)象，但它們既非必要，也非充滿趣味。如果發(fā)現(xiàn)審核分?jǐn)?shù)低，這是開誠布公地討論為什么人們沒有被激勵去做5S的機(jī)會；審核分?jǐn)?shù)高的時候，就要去討論為什么人們會無視那些顯而易見的浪費(fèi)一一這需要領(lǐng)導(dǎo)要多關(guān)注過程而非結(jié)果。在知識管理領(lǐng)域及服務(wù)行業(yè)中，產(chǎn)品及產(chǎn)出有時是不可見的，那么2S--整理及整頓就足夠了。方針計劃是業(yè)務(wù)規(guī)劃中的2S--將其限制于必要的少數(shù)及無情的優(yōu)先性。具有諷刺意味的是，當(dāng)人們?yōu)榱?S而做5S的時候，我們丟掉的概念通常是標(biāo)準(zhǔn)化（standardization,第四個S)。
不是只問5次"為什么"，而是最少5次，直至你找到每一個問題的根本原因。不是分別問5個獨(dú)立的"為什么"，而需要是相互關(guān)聯(lián)問題。甚至不要拘泥于問"為什么"，因為問幾次"如何（How)"或許能容易地把你帶到更高的層面。我們致力于尋找現(xiàn)象背后的因果關(guān)系，而非人的動機(jī)。要避免談到"誰（who)",除非你已經(jīng)找到了問題的根本原因，進(jìn)入到方案實施階段。如果你既不關(guān)心人，也不關(guān)心對問題根源的描述，那么請不要輕易問"為什么？"。
