陸建新
企業(yè)難以留住人才，尤其優(yōu)秀人才難留，這是時(shí)下不少發(fā)展勢(shì)頭良好企業(yè)所面臨非常頭痛非常困惑的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，更甚至有些企業(yè)因此傷筋動(dòng)骨大傷元?dú)狻Ｈ瞬藕我噪y以留??？為什么留不??？這問(wèn)題非常值得深究。有從人際關(guān)系上找原因，有從薪資分配上找原因，也有從地域環(huán)境、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中找原因。仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，都對(duì)，都有案例可以佐證：人際關(guān)系相處不好，感覺(jué)難受，由是一走了之，此處不留爺，自有留爺處。人才大都不愿受制于人，個(gè)性鮮明，加之有“才”有“藝”，一聲拜拜，瀟灑而去。老板豈又奈何得了？也有人對(duì)薪資待遇不滿，覺(jué)得老板虧待人才，自己付出多得到的少。而老板卻認(rèn)為沒(méi)虧待，還是能夠按勞付酬的，你是人才，但你就值這個(gè)價(jià)。角度不同，看法不一，同樣也是走人理由。還有人對(duì)企業(yè)間人際關(guān)系，薪資待遇感覺(jué)尚可，但對(duì)企業(yè)所處的客觀地理位置，對(duì)與家庭成員之間相互聯(lián)系，對(duì)子女上學(xué)等等客觀條件不甚滿意，同樣也會(huì)心生離念。因?yàn)樗寺窂V闊，不愁找不到工作，金錢(qián)誠(chéng)可貴，親情價(jià)更高，長(zhǎng)著人頭總有地方吃人飯，更何況他還是人才！
如上所述，人才留不住是普遍現(xiàn)象，并非個(gè)案特例，原因種種，作為企業(yè)方想開(kāi)點(diǎn)就是了，因?yàn)槿瞬攀莻€(gè)“流”，只要企業(yè)保持發(fā)展壯大，這個(gè)“流”就不會(huì)中斷，就肯定有流出也有流入，就不太會(huì)影響到企業(yè)生存發(fā)展。
但有一種人才流失的原因須引起企業(yè)家特別重視：他們懷揣真才實(shí)學(xué)，人際關(guān)系相處良好，對(duì)現(xiàn)有薪資福利表示滿意，對(duì)周邊環(huán)境表示認(rèn)可，對(duì)企業(yè)前途也非?？春?。一句話，他愿意留下，愿意將自己之“才”留駐企業(yè)，為企業(yè)服務(wù)一輩子，但他希望“優(yōu)者有其股”，希望成為企業(yè)股東，希望名正言順地做“主人翁”！
怎么辦？給不給？
給怎么樣？不給又怎么樣？
首先說(shuō)不給，理由很充分，你是人才，但你我之間是勞資關(guān)系，薪資好說(shuō)好商量，股權(quán)則兩碼事，婉言拒絕就是了。一不犯法，二不違規(guī)，三不缺德！但是，你卻失去了一次籠絡(luò)人才的大好時(shí)機(jī)！如果你認(rèn)定他是人才，是企業(yè)發(fā)展所需要依賴(lài)的人，而你卻仍將他定位在勞資關(guān)系層面，這就是你本人有問(wèn)題了：因?yàn)槟隳抗舛虦\，因?yàn)槟阈纳丢M，因?yàn)槟惆哑髽I(yè)看作純粹私產(chǎn)，看作搖錢(qián)樹(shù)，認(rèn)為其神圣不可侵犯！你認(rèn)定其產(chǎn)出的“果子”可以與人分享，但其主體（搖錢(qián)樹(shù)）則萬(wàn)萬(wàn)不可與人分得！由此可以認(rèn)定，你并不是一顆梧桐樹(shù)，你可以于順風(fēng)順?biāo)昃熬鄣萌瞬牛梢宰屗麄兛丛谛劫Y份上為你服務(wù)，但一旦你遇上逆風(fēng)逆水，遇上難以邁過(guò)去的坎，或者大難臨頭時(shí)，那你就一定完了！因?yàn)闆](méi)人認(rèn)為有必要再為你付出，理由很簡(jiǎn)單，企業(yè)是你的，責(zé)任也是你的，旁人都是打工的，只是來(lái)掙口飯吃而已，吃多吃少吃好吃壞與付出掛鉤，這是你自己定的原則。既如此，旁人何責(zé)之有？君子不立危墻之下，又何必挺身而出替你去力挽狂瀾，有這個(gè)必要嗎？有這種傻子嗎？
那么給又會(huì)怎么樣？利弊何在？
我們首先從當(dāng)今企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)趨勢(shì)看，多元化已成為時(shí)代潮流，一個(gè)企業(yè)想得以長(zhǎng)期發(fā)展，想成為百年老店，人才是關(guān)鍵之關(guān)鍵，甚至可以說(shuō)是唯一關(guān)鍵！在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)想要健康成長(zhǎng)必須以付出作為前提，有舍才有得！100％控制權(quán)是違背現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律的，因此肯定也是短命的！這是有無(wú)數(shù)事例可以證明的！在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)不僅是企業(yè)主的，還應(yīng)該是股東的、團(tuán)隊(duì)的、員工的、社會(huì)的；企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系是互動(dòng)互聯(lián)關(guān)系，企業(yè)與員工的關(guān)系是互惠互利關(guān)系，如果你認(rèn)定做企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，創(chuàng)造人生輝煌，其財(cái)富將得諸社會(huì)還諸社會(huì)。那么，你作為企業(yè)家首先得自己優(yōu)秀，得努力將自己培養(yǎng)成一棵梧桐樹(shù)，要立志把企業(yè)做成一個(gè)大寫(xiě)的人，有崇高企業(yè)文化精神的人，這才可使良禽擇木而棲。如果你有如此大志，又何必舍不得其“股”？“人才”希冀自己有“股”，這是天大好事！這是他在以行動(dòng)證明自己的忠誠(chéng)，希望成為其“家室成員”，成為其真正意義上的主人翁、自己人；甘愿自此之后忠心耿耿肝膽相照生死與共！試問(wèn)，一個(gè)企業(yè)這樣的人才，這樣的股東愈多，企業(yè)何愁不發(fā)達(dá)？即使世道突變、大難臨頭，又何愁無(wú)堤可防？長(zhǎng)城不在？
企業(yè)需要忠誠(chéng)，尤其需要優(yōu)秀人才的忠誠(chéng)！
當(dāng)然，股權(quán)是企業(yè)核心，非常敏感，處置不好也會(huì)適得其反，但回避肯定不是辦法。我們不妨換個(gè)角度，從股權(quán)數(shù)字化層面去進(jìn)行技術(shù)分析：100％控制權(quán)屬于排他性控股，既浪費(fèi)社會(huì)資源，且不合理！作為有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)必須學(xué)會(huì)有計(jì)劃、有步驟地向優(yōu)秀人才讓渡控制權(quán)，在讓渡股權(quán)的同時(shí)汲收精華，補(bǔ)充新鮮血液！再?gòu)募夹g(shù)層面看，如果你讓渡出股權(quán)1/4，你仍擁有3/4的表決權(quán)，任何決策都不會(huì)影響到你的“高度控制權(quán)”；如果你讓渡出股權(quán)33％，擁有2/3控股權(quán)，依據(jù)《公司法》規(guī)定，在公司發(fā)生合并、分立、解散、修改章程、資產(chǎn)收購(gòu)或出售等重大事項(xiàng)時(shí)，你仍具有“特別決議權(quán)”（三分之二以上通過(guò)）；如果你讓渡出股權(quán)49％，你仍然控制51％股權(quán)，仍屬絕對(duì)控股概念，也就是說(shuō)類(lèi)似合并財(cái)務(wù)報(bào)表之類(lèi)概念，股東大會(huì)多數(shù)決策等等事項(xiàng)，你還是能一錘定音；即便你讓渡出大多數(shù)股權(quán)，只守住33％或30％股權(quán)，依據(jù)《公司法》規(guī)定，你也同樣具有“相對(duì)控股”地位；再往下25％、20％、10％及至5％，你也仍具有《公司法》所賦予的相應(yīng)權(quán)利。非常有趣的是，權(quán)利與權(quán)力這對(duì)欒生兄弟，他們?cè)谡_決策的前提下，可以如虎添翼，功半事倍；反之，則事倍功半，甚至一錯(cuò)再錯(cuò)！
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)至今已走過(guò)二十年歷程，回眸過(guò)往，其興也勃，其亡也忽，生命力短暫的“草本”企業(yè)不勝枚舉！同在藍(lán)天下，何以有的企業(yè)成長(zhǎng)為參天大樹(shù)？有的企業(yè)卻只能夠是路邊小草？這就非常值得企業(yè)家自身深刻反思了：首先得問(wèn)自己一聲，你優(yōu)秀嗎？你豁達(dá)嗎？你舍得嗎？你愿成為一棵招賢納良的梧桐樹(shù)嗎？如果是，那你肯定舍得！肯定會(huì)將股權(quán)高高興興讓渡給優(yōu)秀人才！因?yàn)槟愕木辰缫呀?jīng)升華，不但把企業(yè)看作是自己的，同時(shí)也看作是團(tuán)隊(duì)的、員工的、社會(huì)的！如果這樣，你就是優(yōu)秀的！你就是梧桐樹(shù)！
最后，我們?cè)倩氐郊夹g(shù)層面進(jìn)行分析：試問(wèn)一句：你是愿意對(duì)100萬(wàn)、1000萬(wàn)資產(chǎn)擁有100％的控制權(quán)，還是愿意像西門(mén)子、豐田的創(chuàng)始人那樣讓家族子孫對(duì)10億、100億、1000億資產(chǎn)擁有10％、5％、2%的擁有權(quán)？
答案不言而喻。
（本文作者系浙江省機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)理事、湖州機(jī)床廠有限公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理）
