當(dāng)工廠多個(gè)環(huán)節(jié)，普遍性缺乏某一項(xiàng)規(guī)范要求，執(zhí)行人員靠自己理解和自覺性來做事，就會(huì)產(chǎn)生各種各樣不符合要求的結(jié)果。或者工廠某個(gè)點(diǎn)，重復(fù)發(fā)生的事情沒有具體的要求和做事依據(jù)，也會(huì)產(chǎn)生各種各樣的結(jié)果。這種情況就意味著沒有明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，或者標(biāo)準(zhǔn)名存實(shí)亡、標(biāo)準(zhǔn)不合理等。使執(zhí)行處于隨意狀態(tài)，過程處于失控狀態(tài)，結(jié)果處于不穩(wěn)定狀態(tài)。
一、標(biāo)準(zhǔn)化的表現(xiàn)
6個(gè)案例的6種形式：一是當(dāng)工位沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工就不知道什么算合格（單點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求）。二是當(dāng)工位沒有操作指導(dǎo)時(shí)，員工自行操作，效率和質(zhì)量無法保證（單點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)）。二是當(dāng)工廠沒有規(guī)定物料存放高度時(shí)，隨意存放會(huì)存在安全隱患（多點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求）。四是當(dāng)工廠沒有設(shè)備異常處理流程時(shí)，異常處理效率無法保證（多點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)）。一是當(dāng)職能管理部門沒有明確業(yè)務(wù)處理時(shí)間節(jié)點(diǎn)，業(yè)務(wù)效率無法保證（管理的標(biāo)準(zhǔn)要求）。當(dāng)職能管理部門沒有業(yè)務(wù)處理制度/流程，業(yè)務(wù)效率無法保證（管理的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)）。
這6種形式，代表了標(biāo)準(zhǔn)化在工廠內(nèi)出現(xiàn)的6種場合?？赡苁且粋€(gè)環(huán)節(jié)要達(dá)到的具體要求，可能是多個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一達(dá)到的具體要求，也可能是一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)要遵循的具體規(guī)則依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)化不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)、物流、設(shè)備、質(zhì)量、工藝、安全等生產(chǎn)相關(guān)活動(dòng)中，也體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、行政、人力資源等職能管理規(guī)則與行為中。
只有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，讓企業(yè)方方面面有了做事目標(biāo)和依據(jù)，才會(huì)產(chǎn)生高效的行動(dòng)。只有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，讓企業(yè)方方面面被管控起來，才會(huì)產(chǎn)生穩(wěn)定的運(yùn)營秩序。只有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)的方方面面有了對實(shí)際狀態(tài)的數(shù)據(jù)衡量，業(yè)績才能被評價(jià)。
而且，建立標(biāo)準(zhǔn)要按照最優(yōu)化的原則提出要求和建立依據(jù)，改變了以前隨意的執(zhí)行狀態(tài)。所以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，就意味著整體效率與質(zhì)量的提升。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)化的過程就是提升效益的過程。如果你想對某一方面做到有效控制，讓大家行動(dòng)一致保證結(jié)果，請先建立標(biāo)準(zhǔn)，而不是僅僅抱怨執(zhí)行者做不好。
（二）標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施思路
1.標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的2種形式。
一是面對問題或提升需求，改善現(xiàn)有狀況，形成新的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。二是通過調(diào)研分析，查找普遍性同類問題，利用標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一規(guī)范。
以上思路代表著分別從被動(dòng)和主動(dòng)兩個(gè)角度實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷完善各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不是簡單的建立個(gè)規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)就算完事，還得注意3點(diǎn)：
一是上面對接管理意圖。我們所有的標(biāo)準(zhǔn)，都來自各種管理意圖。我們希望減少安全隱患，就有了生產(chǎn)及搬運(yùn)過程總的各項(xiàng)操作標(biāo)準(zhǔn)。我們希望提升作業(yè)效率，就有了動(dòng)作與加工流程的標(biāo)準(zhǔn)。我們希望減少生產(chǎn)周期，我們就有了物料批量和流動(dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)。這就是標(biāo)準(zhǔn)需要從上面對接管理意圖，不是憑空而來。
二是中間做好相應(yīng)配套。要我們在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分考慮配套的東西。比如我們要求天車吊運(yùn)高度，就得考慮吊帶的長度。我們制定新的工藝參數(shù)，就得改變方法或工具。我們制定一項(xiàng)管理制度，就得配套相應(yīng)的表單，調(diào)整部分崗位職責(zé)與流程。因此，標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，除了制定標(biāo)準(zhǔn)，還要充分識(shí)別要順利實(shí)施這些標(biāo)準(zhǔn)，需要變動(dòng)的地方，需要投入資源的地方。
三是下面對接執(zhí)行力。我們制定的標(biāo)準(zhǔn)，要容易落地，不理想化，不模棱兩可。要清清楚楚告訴執(zhí)行者如何做，做成什么樣。這一點(diǎn)是決定執(zhí)行力的重要因素。沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，員工都不知道如何做，做到什么程度，哪來的執(zhí)行力？
2.提升效益的兩條路線
我們一般會(huì)建立專職的改善部門，對企業(yè)當(dāng)下的問題以及需要提升的地方進(jìn)行改善。但很多時(shí)候會(huì)遇到2個(gè)問題：一是解決了當(dāng)下發(fā)生的某個(gè)單個(gè)問題，但其他環(huán)節(jié)仍然存在同類問題，難道要一個(gè)一個(gè)去解決？二是對普遍性的同類問題統(tǒng)一規(guī)范，時(shí)間長，見效慢。
提升效益也最好能從2條線路同時(shí)發(fā)起。在實(shí)際提升效益，或者改善推進(jìn)時(shí)，可以將“同類問題統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化”與“當(dāng)下問題的及時(shí)解決”結(jié)合進(jìn)行。前者注重大量同類問題的解決與規(guī)避，是對企業(yè)的長期建設(shè)。后者注重當(dāng)下問題的解決，是對企業(yè)短期的提升。前者以專題形式推進(jìn)，結(jié)束后形成規(guī)范的管理狀態(tài)并長期監(jiān)督與考核。后者以項(xiàng)目形式推進(jìn)，結(jié)束后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化并沿著SDCA的路線持續(xù)下去。從改善的角度，兩者結(jié)合既能實(shí)現(xiàn)短期效益，能快速看到具體的業(yè)績提升。也能實(shí)現(xiàn)長期效益，系統(tǒng)性的查漏補(bǔ)缺，從根本上解決或避免同一類問題。
