作者：王崢記一、認(rèn)識(shí)應(yīng)急之下的標(biāo)準(zhǔn)化人的大腦很奇怪，在面臨危險(xiǎn)的時(shí)候，意識(shí)空間會(huì)突然變得很狹窄，會(huì)不由自主的聚焦于某一點(diǎn)上。比如你在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候，理智的決定是趕快跑。現(xiàn)實(shí)卻是你可能根本就邁不開腳。因?yàn)樵趹?yīng)急之下，你的意識(shí)會(huì)聚焦于危險(xiǎn)本身，導(dǎo)致全身血液匯聚大腦，本來(lái)是方便你做出決策，但會(huì)致使你邁不開腿，也使得你的思維不能兼顧全面，甚至?xí)雎陨磉叺募本裙ぞ摺?/span>那應(yīng)急之下的標(biāo)準(zhǔn)化呢？會(huì)不會(huì)也會(huì)讓你邁不開腿？據(jù)說和日本企業(yè)談判，他們很有技巧，總想辦法把你弄得很著急，比如把談判一直拖到吃中午飯或者下班時(shí)間，他們樂于看到對(duì)手急不可耐，打破原來(lái)的談判思路，而自己仍然氣定神閑，按部就班。激情犯罪大概也是如此，簡(jiǎn)單的是非，會(huì)在應(yīng)急之下變得模糊，最終做出錯(cuò)誤的決策。理性之下和應(yīng)急（激情）之下的標(biāo)準(zhǔn)化不能同一而論。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，下一個(gè)簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤仍舊會(huì)上演。二、不可避免的標(biāo)準(zhǔn)化損耗日本位于世界最活躍的環(huán)太平洋地震帶上，地震頻發(fā)，人員和經(jīng)濟(jì)總是面臨損失的危險(xiǎn)。這也給日本帶來(lái)了巨大的影響，形成了根深蒂固的憂患意識(shí)。尤其是2011年“311”地震后，日本開始有針對(duì)性的對(duì)有可能發(fā)生的大規(guī)模地震，制定相應(yīng)的救災(zāi)方案和標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。但是，很多專家學(xué)者在復(fù)盤應(yīng)急處置的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常無(wú)奈的結(jié)論，那就是無(wú)論怎么完善標(biāo)準(zhǔn)，總是很難避免活動(dòng)的折損。標(biāo)準(zhǔn)化損耗是個(gè)新名詞：假設(shè)完全按照標(biāo)準(zhǔn)化組織救援，救援結(jié)果也和預(yù)期一樣，是10分，而真正在應(yīng)急救援的時(shí)候，一般都在7分或者8分，而丟失的3分或者2分，就叫做標(biāo)準(zhǔn)化損耗。那么損耗能不能完全消除？先看它產(chǎn)生的原因：一是接口眾多，不同單位之間存在單位與單位的接口，一個(gè)單位里面存在部門與部門之間的接口，部門內(nèi)部人與人也有接口，接口范圍越小，接口數(shù)量越少，標(biāo)準(zhǔn)化的損耗越小。反之，則損耗越大。這里面，標(biāo)準(zhǔn)化信息的傳遞是全面的，既有往外傳遞，也有向內(nèi)傳遞，既有并聯(lián)還有串聯(lián)，每一次的行為信息在經(jīng)歷了一次傳遞，也就是路過一個(gè)接口時(shí)，就會(huì)因?yàn)椴煌闹R(shí)背景、層次、站位和理解產(chǎn)生一次小小的失真，接口多了，就會(huì)完全背離初衷。這是理論與實(shí)際的差距。二是標(biāo)準(zhǔn)化工作必須實(shí)事求是，切忌紙上談兵，拿來(lái)主義。其實(shí)我們對(duì)世界的認(rèn)識(shí)很多時(shí)候錯(cuò)得離譜，甚至不如大猩猩。我們最初認(rèn)為非洲的埃博拉病毒感染是按照指數(shù)增加的，其實(shí)沒有，我們犯了直線思維的毛病。我們認(rèn)為印度的電梯和中國(guó)的一樣，有可以防止夾人的感應(yīng)設(shè)備，其實(shí)也沒有，我們犯了以偏概全的毛病。我們認(rèn)為專家在其他領(lǐng)域同樣睿智，其實(shí)也沒有，他們犯了單一視角的毛病。這個(gè)世界的真相，需要實(shí)事求是，但是實(shí)事求是很難的。情緒化的決策是本能，和應(yīng)急決策一樣，只不過我們自以為是理性的。三、正確對(duì)待標(biāo)準(zhǔn)化中的損耗任正非說，要以職業(yè)化的流程（標(biāo)準(zhǔn)化）管理替代傳統(tǒng)化的部門管理。我們可以推導(dǎo)出第一個(gè)解決思路：減少接口，尤其是要減少串聯(lián)接口。當(dāng)然也可以進(jìn)行接口的拆分，本質(zhì)上這也是在減少接口。麥當(dāng)勞的漢堡包制作有24個(gè)節(jié)點(diǎn)，這樣的制作太復(fù)雜了，接口也太多，不利于大規(guī)模的復(fù)制和推廣。于是他們把流程拆分為三個(gè)：面包片的制作流程、肉的制作流程和組合的流程，每個(gè)流程8個(gè)節(jié)點(diǎn)。經(jīng)過拆分的標(biāo)準(zhǔn)，損耗就大大的減少了。我們推導(dǎo)的第二個(gè)解決思路：是以標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)倒推部門設(shè)置。假設(shè)一個(gè)企業(yè)從接受訂單開始，流程是這樣的：銷售部門先接受訂單，然后等財(cái)務(wù)部門收款，財(cái)務(wù)部門收款后，再通知庫(kù)管，庫(kù)管準(zhǔn)備完成后，再通知物流，物流準(zhǔn)備完成后，通知配送人員，最后配送人員進(jìn)行交付。整個(gè)流程走下來(lái)，差不多需要10天。如果對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的工作時(shí)間進(jìn)行規(guī)范，限定完成時(shí)限，假設(shè)每個(gè)部門都按要求提升了25％的工作效益，那么得到的時(shí)間是8天，這已經(jīng)很了不起了。但是通過提高每個(gè)環(huán)節(jié)的工作效益，只能是優(yōu)化，并不是變革，因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在邏輯沒有打破。這樣的效率和損耗仍然是企業(yè)的噩夢(mèng)。1776年，亞當(dāng)斯密把《國(guó)富論》帶給了市場(chǎng)，第一次的工業(yè)分工和流水線出現(xiàn)了，今天的部門化其實(shí)就是流水線的延伸。一個(gè)業(yè)務(wù)從一個(gè)部門到另一個(gè)部門，部門處理的事項(xiàng)相對(duì)集中和類似。時(shí)至今日，這套理論仍然大行其道。1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目，隨后，根據(jù)IBM公司的調(diào)查和建議，華為把生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)出口部、外協(xié)合作部、認(rèn)證部、倉(cāng)儲(chǔ)部以及發(fā)貨部，進(jìn)行合并，形成供應(yīng)鏈管理部，業(yè)務(wù)實(shí)效提升80％以上，極大的提高了服務(wù)質(zhì)量和效益。簡(jiǎn)單總結(jié)一下，要打破傳統(tǒng)的職能化部門，形成上下貫通的聯(lián)調(diào)機(jī)制，且不斷加強(qiáng)協(xié)同演練。如何才能實(shí)事求是呢？一要重視數(shù)據(jù)，不僅僅是核心數(shù)據(jù)，關(guān)注數(shù)據(jù)比例以及趨勢(shì)，防止以偏概全和情緒化決策。二是建立標(biāo)準(zhǔn)化反應(yīng)模型，并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)論證，形成實(shí)驗(yàn)成果。三是遵循質(zhì)量管理戴明環(huán)“PDCA”模型，在“構(gòu)建、運(yùn)行、評(píng)價(jià)、改進(jìn)”中，并不斷進(jìn)行完善。
——信息來(lái)源：學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化
