我們?yōu)槭裁醋鲶w系，為什么設(shè)立各項檢驗，為什么做FMEA，為什么做SPC？說到底，就是防止不良產(chǎn)生。而不良為什么產(chǎn)生？都是人讓其產(chǎn)生。包括軟件行業(yè)一樣，還有自動化行業(yè)，自動化其實也是人讓它自動。所以這個引出一個觀點，就是產(chǎn)品不良必然是由人產(chǎn)生！人會犯錯，犯錯導致各種不良產(chǎn)生。那么質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯。
而預(yù)防人犯錯，就必須框人，通過制度、標準，流程來約束人。如何約束？引用體系里的過程方法理論，輸入了因X，輸出了果Y。記住五句話：所有質(zhì)量問題Y的產(chǎn)生，必然由于X變化引起的！X的變化，引起Y的變化！假定X不變化，那么Y就不會變！X的變化量，決定Y的變化量！質(zhì)量的本質(zhì)就是控制變化！
我們質(zhì)量人經(jīng)常說自己很忙，是忙還是盲，還是莽？我們檢驗員總是不夠用，做來料檢，首件檢查，過程巡檢，出廠全檢。是很“忙”?。棵Φ阶詈筮€是會出質(zhì)量問題。但是看看以上幾項工作，有幾項是做“果Y”還是“因X”？再回顧上文幾句話，“X的變化，引起Y的變化！假定X不變化，那么Y就不會變！”現(xiàn)在很多企業(yè)都是花20%的精力管控過程變化X,而花80%的精力管控結(jié)果Y。抓Y只起到讓問題在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)，還是客戶發(fā)現(xiàn)的作用。而不良已經(jīng)產(chǎn)生，抓Y屬于死后驗尸，不能提升質(zhì)量水平。要想提升質(zhì)量水平，要靠管控X來實現(xiàn)。
美國通用電氣，倉庫幾公里大，但是沒有一個來料檢驗員。而我們的供應(yīng)商質(zhì)量工程師，每日也很忙，審核供應(yīng)商。試想一下，靠你兩個小時的審核，能提高其質(zhì)量水平？與其審核，不如給供應(yīng)商一個培訓；與其按條款一個個看，不如看其引起你進料不良的幾個參數(shù)，然后教會供應(yīng)商如何控制這幾個參數(shù)不變化。事有因果！經(jīng)常你發(fā)現(xiàn)進料不良，給供應(yīng)商打電話說，你們什么毛坯不良，而供應(yīng)商給你的答案是我們還是和以前一樣啊?；仡櫱懊娴囊痪湓?，“假定X不變化，那么Y就不會變！”那么既然Y不良產(chǎn)生，必然X已變化，只是我們沒有發(fā)現(xiàn)而已。不能把沒有被我們發(fā)現(xiàn)的X就認為不存在。這時不能就此了結(jié)，要找出X。只有X才是我們審核的重點。
還有文件的審批，大家回顧一下，我們按體系里文件的審批流程，我們編寫的文件，有多少個沒有被審批通過，批準通過的。體系文件里有“是否真正有效適宜”。這里就存在審批流程的不適宜。很多制作文件的是質(zhì)量經(jīng)理或技術(shù)經(jīng)理，而審批文件的，批準文件的是副總或老總。副總不懂，老總也不懂，那么何來的有效適宜。在中國的民營企業(yè)里，很多公司的管代都是老板，而不是懂體系運行的質(zhì)量人。
提一個觀點“質(zhì)量不好，就是質(zhì)量人的問題”，大家可能不認可，但是請記住，對質(zhì)量提升大有好處。不知什么時候，出現(xiàn)一句話“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的”“質(zhì)量是設(shè)計出來的”“質(zhì)量不是檢驗出來的”。這三句話本身沒有錯。但不能作為質(zhì)量人和其他部門交流的口頭禪。
應(yīng)該是生產(chǎn)管理層和技術(shù)管理層給他們部下培訓的詞；但是如果質(zhì)量管理層用這三句話給你的檢驗員培訓，那么只會變成你屬下做不好工作的借口。況且“質(zhì)量不是檢驗出來的”是說質(zhì)量不是靠檢驗手段出來的，而不是說質(zhì)量不是檢驗部門的事。質(zhì)量就是你身為質(zhì)量人的職責，質(zhì)量不好就是你需要做的工作。質(zhì)量人要有擔當，不能再說為什么質(zhì)量不好，是技術(shù)部沒有設(shè)計好，是生產(chǎn)部新員工多，是老板質(zhì)量意識差。我們拿老板薪水，質(zhì)量不好就是我們應(yīng)該做的事，把企業(yè)質(zhì)量提升我們責無旁貸。質(zhì)量部是要起到串聯(lián)作用，合理利用資源，發(fā)揮才智，劈開萬難，用方法管控好質(zhì)量。
有幾個問題需要我們質(zhì)量人思考：
1.年復(fù)一年,我們面對的總是有限的幾個質(zhì)量問題？
2.我們“解決”了很多問題,但我們的質(zhì)量水平未見提高
3.做PPAP只是質(zhì)量部的工作,并在量產(chǎn)后進行
4.做了很多培訓但就是沒用起來或只是用來應(yīng)付客戶
5.大家都認為很有用,很重要.但就是沒落實
6.領(lǐng)導經(jīng)常對下屬說:就那么幾個問題,解決一個少一個,哪怕半年“解決”一個也應(yīng)該沒問題了，怎么回事?
還是回到質(zhì)量核心上來。質(zhì)量要提升，沒有明白核心，何來的提升。就說PPAP，其實不是做出來的，用“做PPAP”太不準確。這個本身就是幫助我們管控X變化的方法，PPAP不用做，是各項管控X方法的累積；所以要學會方法，不是汽車行業(yè)也可以做PPAP，客戶沒有要求的也可以做PPAP。不需要強行為之，虛假應(yīng)付。提下FMEA，很多企業(yè)是做的失敗，變成一個不起任何作用的文件。
例如曾經(jīng)看到一個FMEA報告這樣寫，失效模式寫“孔大”，失效后果寫“報廢”，失效原因?qū)?ldquo;刀具磨損”，當前控制方法寫“通止規(guī)”，建議改善措施 “加強”。這樣的FMEA報告，所帶來的效果可想而知。如果大家用我們的“因果方法”思維，那就會做出不一樣的FMEA。從X為輸入來寫FMEA,從X導入對FMEA會更有效。還以上例來說明，孔大，如是原因是刀具磨損，那么失效模式寫“刀具磨損”，失效后果寫“孔大”，失效原因?qū)?ldquo;為什么刀具會磨損比如材料，比如轉(zhuǎn)速，比如進給”，控制方法寫“如何控制刀具磨損的參數(shù)諸如轉(zhuǎn)速進給”。每個輸出，必定有一個輸入；而這個輸入，又是上一層的輸出，這樣從原因輸出X來研究問題會更好。
在一個企業(yè)，人分三類，第一種不能解決問題，第二種能解決問題的，第三種預(yù)防問題的。不能解決問題的人干死活，解決問題的人被老板供著拿高薪，預(yù)防問題的人最后是老板發(fā)現(xiàn)沒有問題，兔死狗烹，槍斃掉。 舉個例子，車間機器壞了，不能解決問題的工人只有找技術(shù)員來調(diào)試，等技術(shù)員來后一調(diào)，好了。過兩天又壞了，技術(shù)員又來了，一調(diào)又好了。從此不能解決問題的人工資就是死工資，而技術(shù)員變成老板公認的熱饃饃，養(yǎng)在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有問題即時解決。而我們預(yù)防問題的人，到現(xiàn)場研究為什么老是壞，找到原因，每天加一油，機器天天不壞了，達到改善根本。我們就要努力做這樣的第三類人。從X角度來預(yù)防問題，是質(zhì)量人需要轉(zhuǎn)變的方向，是后面的大勢所趨。新質(zhì)量人不能再是“品揀”-----跟菜場挑菜一樣把爛葉子扔掉，也不能再停留在“品檢”------檢查測量，而要做“品管”-----管過程X，而不是結(jié)果Y。
對于一個企業(yè)來說， 通過制度、標準、流程來約束人 ，從預(yù)防X上，可以降低成本，同時減少不良。我們吃麥當勞，從來沒有吃過一個次品漢堡，而且去500個麥當勞餐廳，也吃不出漢堡的胃口差異。為什么？就是老外重視流程，重視過程。請來的廚師水平不需要高，工資也不要太高，第二天就可以上崗，而且漢堡做出來還很好。這就是過程X控制好所輸出的必然是好的結(jié)果Y。而中國酒店，大廚師學習培訓10年，20年，年薪10萬，20萬。離了他，別人就燒不出來。大廚憑經(jīng)驗，另外燒一會，嘗一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠檢驗來實現(xiàn)菜肴的口味合格。就是沒有把流程的變因參數(shù)，作為控制重點，而只和我們企業(yè)的質(zhì)量方法一樣，依靠不停的檢驗，犯錯概率高。外國餐廳連鎖進中國，我們吃的美口，質(zhì)量好，產(chǎn)品穩(wěn)定，是否也能把他們成功的管理方法引升到我們企業(yè)管理中，控制X來保證好的Y輸出。
記住質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯，而不是“人海戰(zhàn)數(shù)”的大量“品揀” ！
誤區(qū)一：
總是認為銷售是龍頭，直接就可以產(chǎn)生經(jīng)濟效益。還需再完善管理做什么，通過管理就是想爭取客戶，現(xiàn)在客戶都已經(jīng)有了，但是我想問：“如果管理不完善，產(chǎn)品交不了貨、技術(shù)達不到客戶要求、過程發(fā)生重大的安全事故、給環(huán)境早成了嚴重污染、質(zhì)量出現(xiàn)了問題、銷售部又沒有做好溝通和協(xié)調(diào)等等，一系列的細節(jié)漏洞，造成了“客戶”嚴重投訴和市場的負面影響，我們損失的又是什么呢！體系是糾正和預(yù)防問題的發(fā)生，雖然沒有直接產(chǎn)生增值，但是通過過程的控制(降低成本、減少浪費、提高工作效率等等)，漸漸產(chǎn)生了經(jīng)濟效益。
誤區(qū)二：
總是一天到晚說自己“忙”，我也不知道是真的“盲”、還是“莽”、還是“茫”......其實體系相關(guān)內(nèi)容都編制了程序文件，你只要細細看，認證按照要求去做。文件中都已經(jīng)規(guī)定什么人做，什么時間做，怎么做，為什么這樣做，很清楚的描述。只要制定目標，各盡其職，主管部門再加大監(jiān)督措施，仿佛跟蹤落實，不斷提出問題，驗證問題，才能達到P、D、C、A循環(huán)改進。又有幾個主管領(lǐng)導跟蹤驗證了呢？
誤區(qū)三：
總是認為自己也是內(nèi)審員。但是真正有沒有理解體系標準條款的涵義，就憑四五天的培訓（取證），你能理解“多少”！然后再結(jié)合實際加以實施，而且不斷學習研究、以及和體系相關(guān)的人一起研討，共同來面對現(xiàn)存的問題，糾正和預(yù)防。你反思一下，你已經(jīng)做到了哪幾點？
誤區(qū)四：
總認為第二方客戶審核比第一方和第三方更重要，那么客戶審核又是按照什么依據(jù)呢？也是我們每天自己在做的實際體系的工作，再加上法規(guī)、技術(shù)等其他的要求，如果我們自己都深入和嚴格按照體系的要求在規(guī)范我們的管理的話，又怎會每次在接見客戶的審核時那么緊張和擔心呢？為什么會出現(xiàn)“兩張皮”就是我們管理者沒有重視體系，導致臨時應(yīng)付的結(jié)果。
誤區(qū)五：
總認為自己的專業(yè)技術(shù)，管理日常手頭的工作比貫徹體系的工作重要。但是你要知道體系是叫你做正確的事，然后再正確的做事，前者是指明你的方向，后者才是做事情的方法和技巧。方向錯了，你越認真的做事，你錯得越嚴重，還談什么好的結(jié)果呢？
誤區(qū)六：
總是認為體系有專職（管理者代表）或安排一個人在負責，然后自己什么事情都不用做，專管人員為了省事，什么事情都自己扛著，什么事情也自己帶勞。結(jié)果關(guān)鍵人員一走，全體系都脫鉤。體系的管理原則要求全員參與，不是一個人在戰(zhàn)斗，需要上到最高管理者下到員工，都要知道自己應(yīng)該做什么，怎么去做。各部門的溝通協(xié)調(diào)，凝成一股繩，勁朝一方使，現(xiàn)在不是都提倡團隊合作精神嗎？而不是單打獨斗，把體系落實到每一個崗位，每一個人、每一件事，形成一股風氣、文化。還愁什么事情做不好呢！你們現(xiàn)在是團隊在貫徹體系還是在糟蹋體系？
誤區(qū)七：
