數(shù)字經濟帶來了萬物智聯(lián)、網(wǎng)絡化大規(guī)模協(xié)作、客制化價值創(chuàng)造等確定性，但也給企業(yè)帶來原有尺度失效、技術復雜、客戶需求多樣等不確定性，數(shù)據(jù)、智能相互碰撞在一起重構的商業(yè)系統(tǒng)是一個不可預測的、非線性思維的商業(yè)環(huán)境。如果說以往企業(yè)轉型先從戰(zhàn)略轉型、業(yè)務轉型開始，那么這一輪轉型必須先從組織開始，企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)模式進行敏捷化探索，在這輪突圍中組織和人才先行。

海爾 “人單合一”：堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，內部的創(chuàng)新小微、轉型小微和外部的創(chuàng)新小微，都可以憑借訂單調動平臺資源，相互協(xié)調。前端小微各團隊和資源平臺都小微化，可獨立核算其運營成本。

京東新組織模式：一是建立客戶導向網(wǎng)絡型組織，中臺通過模塊化解決共性需求，開放任務市場鼓勵員工以任務團隊身份承接任務。二是建立價值契約的鉆石型組織，強調價值認同、心理契約，使整個組織“純粹、透明、堅韌、持久”。三是建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織，竹林生態(tài)是組織與個體、組織之間的共生。

美的798工程：方洪波上臺以后就致力于企業(yè)內部平臺建設，把散狀的各個事業(yè)部的共享功能集聚到集團總部，實施集團化組織789工程——7個平臺，8項職能，9大事業(yè)部，提高整個集團組織的資源配置能力和賦能能力。

效率是企業(yè)生存和發(fā)展之本，不論是科學管理階段勞動效率最大化，還是行政組織管理階段組織效率最大化，以及人力資源管理階段個人效率最大化，管理科學的研究和發(fā)展，以及組織變革始終是圍繞效率開展的。從平臺組織的案例中可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的效率不再來源于分工，而是協(xié)同。

未來組織將呈現(xiàn)以下幾大趨勢：

1.驅動力：從來自上級權威指令式驅動轉向數(shù)字化驅動。

未來數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的核心資產，用戶數(shù)據(jù)流向決定產品和業(yè)務流向，并成為決策的重要依據(jù)，可謂得數(shù)據(jù)者得天下。

2.結構：從金字塔式、科層制到扁平化、網(wǎng)絡化組織。

扁平化意味著削減中間層，減少行政審批和匯報層級，以及平行決策、平行分布協(xié)同。網(wǎng)絡化意味著打破產業(yè)和組織邊界，組織從過去的串聯(lián)關系走向串聯(lián)與并聯(lián)交織在一起。

3.生產方式：從集中化、規(guī)?；藴驶蚱脚_化下的分布式、微化、創(chuàng)客化組織方式。

在物聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)4.0背景下集團將越來越成為一個資源配置平臺，經營與生產的“細胞”將圍繞用戶價值越來越微化，不斷達到規(guī)?；洜I和集約化管理的效率和效益。

4.組織和人關系重構：從“資本雇傭勞動”到“知識雇傭資本”。

從泰勒到工業(yè)文明的歷史，雖然理念上提出以人為本，但在操作層面上還是把人作為組織中的“螺絲釘”。知識資本改變了傳統(tǒng)線性思維下資本和勞動之間的矛盾，人成為目的，誰擁有知識誰便可以對資源進行整合。同時對于企業(yè)來說，人是最大的資產也是最大的風險，傳統(tǒng)基于控制力的剛性監(jiān)督機制只會讓人更服從，而非更忠誠、更創(chuàng)新，遵從人性、信任、授權、經營責任的下移才是最有效的管控。

組織的平臺化和生態(tài)化趨勢并不意味著對現(xiàn)當下的企業(yè)都是最好的選擇，企業(yè)需要考慮組織的發(fā)展階段、市場環(huán)境和業(yè)務場景。例如對于經營傳統(tǒng)業(yè)務的大型國有企業(yè)來說，市場不可塑，客戶數(shù)量小且需求相對清晰，可在資源效率和經營效率之間優(yōu)先選擇經營效率，以戰(zhàn)略經營單位獨立發(fā)展作為組織變革首選，并不建議采用平臺化組織形式。除此之外，絕大多數(shù)企業(yè)是要被平臺化、被生態(tài)化的，對這些企業(yè)而言，具備生態(tài)思維，做生態(tài)中的組成部分才是既有前瞻性又有可行性的一種操作模式。

對于運營商而言，平臺化和生態(tài)化組織更多適合于需不斷判斷客戶需求變化、對客戶需求的精準度把握較高的市場環(huán)境和業(yè)務場景。對于個人業(yè)務、家庭業(yè)務，實驗成本相對較低、業(yè)務場景簡單，便可采取擁有較大自主權、獨立性、創(chuàng)新能力的小前端模式，小前端會自主設立適合于自身的目標及針對目標的具體執(zhí)行計劃，敏銳把握客戶不斷衍生的需求。同時可將傳統(tǒng)職能部門打造為賦能平臺，通過數(shù)字化、市場化改造，為前端提供靈活支撐，以提供較低的試錯成本，增進小前端的業(yè)務開展。

而針對市場不可預測、業(yè)務場景復雜、實驗成本相對較高的新業(yè)務領域來說，例如集團客戶市場，以及云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務，這種場景意味著投資風險較大，領導層需要通過對全局的決策去控制風險。運營商可采取將職能部門與賦能平臺相混合的方式，小前端在被管理層批準后實現(xiàn)自治，中層扮演協(xié)調和指導各個前端的作用，使得信息、工具在各個前端共享。同時，賦能平臺與職能平臺相混合的方式，既保留了職能模塊化，避免轉型過程中的大幅震蕩，又能通過新技術（例如大數(shù)據(jù)分析、機器深度學習等）降低協(xié)調溝通成本。