2020年以來，全球經濟不確定因素增多，新冠疫情全球蔓延、全球經濟動蕩加劇、新全球化與逆全球化理念不斷對沖，中國正面臨“百年未有之大變局”。在經濟下行與全球疫情的雙重沖擊下，多數企業(yè)都在千方百計地自保自救，不少企業(yè)采取了降薪裁員的方式壓縮運營成本，以期順利渡過難關，新一輪裁員潮愈演愈烈。
誠然，降薪裁員是短期內應對疫情危機最簡單有效的辦法。然而也有一批企業(yè)以長期可持續(xù)發(fā)展為目標，通過內部變革，提升效能，共克時艱。正如浙江大學管理學院教授吳曉波所言：“過去，組織強調一種以企業(yè)靜態(tài)效率為中心的靜態(tài)穩(wěn)定的固定結構，然而，僅僅強調制度、規(guī)則來提高企業(yè)經營效率的傳統(tǒng)科層制已經無法適應目前高度不確定的外部環(huán)境，反而成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏?！?nbsp;顯然，外部環(huán)境的高度不確定性與內部體系變革的不斷深化，對企業(yè)持續(xù)優(yōu)化組織效能、打造高績效敏捷型組織提出了更高的要求。
因此我們看到，華為將近萬人送入戰(zhàn)略預備隊，經過學習、培訓后，有機會在派往前線，從事新項目；張勇在海底撈“接班人計劃”的聲明中也說到，如果要在海底撈獲得高收入，只有兩條路可以選擇，一是去干自己不熟悉的，二是內部創(chuàng)業(yè)。
基于當前宏觀大勢與企業(yè)自身情況，吉利也主動深化組織變革，通過高績效攻堅戰(zhàn)不斷培養(yǎng)員工復合能力，持續(xù)優(yōu)化組織效能，打造敏捷型組織，以此來提升全球競爭力及組織韌性。
實際上,這并不是吉利首次主動變革。提升員工能力、深化組織變革早已成為吉利體系能力建設的重要一環(huán)。早前吉利便實施了“元動力工程”，將員工的心視為企業(yè)的元氣，推行“問題解決票”和“員工創(chuàng)新提案”。在為員工提供反饋渠道的同時，逐漸培養(yǎng)員工“發(fā)現問題、提出問題、解決問題”的習慣與能力。而作為元動力工程的重要一環(huán)，2013年起，吉利在研發(fā)、采購、制造、營銷等核心價值鏈推進“快樂經營體”建設。吉利的領導者轉身成為服務者，為一線員工提供資源支持。讓員工從“被動參與”轉變?yōu)椤爸鲃訁⑴c經營”，激發(fā)每一位員工的工作熱情。
同時，為培養(yǎng)具有開闊視野和多業(yè)務經驗的復合型人才，吉利早前已推出“活力計劃”，旨在通過輪崗的方式,鼓勵員工挑戰(zhàn)自我舒適區(qū)，在發(fā)展中尋找更適合自己的崗位，助推組織戰(zhàn)略發(fā)展。
此次面對疫情沖擊， 吉利打響了“高績效管理攻堅戰(zhàn)”，希望通過進一步深化高績效組織變革, 培養(yǎng)復合型人才, 向組織需要的戰(zhàn)區(qū)和前端業(yè)務輸送人才。
一方面，按照“高挑戰(zhàn)，高績效，高回報”的原則，吉利通過“2422”的績效評價機制（前20%是優(yōu)秀奮斗者，40%是業(yè)績良好員工，20%的員工業(yè)績一般需要進一步提高，最后20%的員工暫時難以勝任崗位） 甄別奮斗者，將優(yōu)勢資源向奮斗者傾斜，最大限度激發(fā)人員潛力與組織活力。
另一方面，吉利以“藍海培訓項目”為又一載體，繼續(xù)打造一批主動出擊、自我變革、不斷超越的高效能復合型人才。通過設置跨專業(yè)、跨組織、跨部門的針對性內容，以訓戰(zhàn)結合、問題解決、自主學習等培養(yǎng)模式對員工進行全方位培訓，通過培訓，員工可以提升綜合能力，找到更適合個人發(fā)展的空間與崗位。比如研究院的人員需要接受市場營銷方面的培訓，銷售公司的人員掌握生產制造領域的技能，制造體系的人員進入研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)等。未來，一些“藍海培訓項目”培養(yǎng)出的產、銷、研復合人才將在關鍵崗位發(fā)揮關鍵作用。
北大國發(fā)院陳春花教授曾說道：“在這樣一個高速變化的環(huán)境當中，我們一定要鼓勵那些不斷創(chuàng)造的人不受限制，讓一些產生高績效的人突破限制。不要讓滿足于原計劃的人活得好，要讓不斷突破計劃并能做出更好成績的人活得更好?！奔摹案呖冃Ч芾砉詰?zhàn)”就是對這一理論觀點的篤定踐行。
組織和個人是緊密結合的命運共同體，一榮俱榮，一損俱損。在動態(tài)績效評價機制下，通過價值貢獻公正評價，獎懲分明，將優(yōu)勢資源向奮斗者傾斜，拉開低效與高績效員工差距，讓奮斗者得到更高的回報，讓低效能員工時刻保持危機感。唯有如此，才能實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，和個人價值最大化。
（來源：浙江在線）
