企業(yè)：這樣做標準化，想不提升都難
2021-07-06 09:27閱讀數(shù)：1158
標準化是對企業(yè)內(nèi)所有重復發(fā)生事件的執(zhí)行要求和執(zhí)行依據(jù)進行統(tǒng)一的明確并固化，并形成執(zhí)行過程中有參考意義的規(guī)則和文件。當工廠多個環(huán)節(jié)，普遍性缺乏某一項規(guī)范要求，執(zhí)行人員靠自己理解和自覺性來做事，就會產(chǎn)生各種各樣不符合要求的結(jié)果?；蛘吖S某個點，重復發(fā)生的事情沒有具體的要求和做事依據(jù)，也會產(chǎn)生各種各樣的結(jié)果。這種情況就意味著沒有明確的執(zhí)行標準，或者標準名存實亡、標準不合理等。使執(zhí)行處于隨意狀態(tài)，過程處于失控狀態(tài)，結(jié)果處于不穩(wěn)定狀態(tài)。（一）標準化的表現(xiàn)6個案例6種形式：一是當工位沒有質(zhì)量標準時，員工就不知道什么算合格（單點標準要求）。二是當工位沒有操作指導時，員工自行操作，效率和質(zhì)量無法保證（單點標準依據(jù)）。二是當工廠沒有規(guī)定物料存放高度時，隨意存放會存在安全隱患（多點標準要求）。四是當工廠沒有設備異常處理流程時，異常處理效率無法保證（多點標準依據(jù)）。一是當職能管理部門沒有明確業(yè)務處理時間節(jié)點，業(yè)務效率無法保證（管理的標準要求）。當職能管理部門沒有業(yè)務處理制度/流程，業(yè)務效率無法保證（管理的標準依據(jù)）。以上6種形式，代表了標準化在工廠內(nèi)出現(xiàn)的6種場合?？赡苁且粋€環(huán)節(jié)要達到的具體要求，可能是多個環(huán)節(jié)統(tǒng)一達到的具體要求，也可能是一個或多個環(huán)節(jié)要遵循的具體規(guī)則依據(jù)。標準化不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)、物流、設備、質(zhì)量、工藝、安全等生產(chǎn)相關活動中，也體現(xiàn)在財務、行政、人力資源等職能管理規(guī)則與行為中。只有實施標準化，讓企業(yè)方方面面有了做事目標和依據(jù)，才會產(chǎn)生高效的行動。只有實施標準化，讓企業(yè)方方面面被管控起來，才會產(chǎn)生穩(wěn)定的運營秩序。只有實施標準化，企業(yè)的方方面面有了對實際狀態(tài)的數(shù)據(jù)衡量，業(yè)績才能被評價。而且，建立標準要按照最優(yōu)化的原則提出要求和建立依據(jù)，改變了以前隨意的執(zhí)行狀態(tài)。所以企業(yè)標準化程度提高，就意味著整體效率與質(zhì)量的提升。也就是說，標準化的過程就是提升效益的過程。如果你想對某一方面做到有效控制，讓大家行動一致保證結(jié)果，請先建立標準，而不是僅僅抱怨執(zhí)行者做不好。（二）標準化實施思路1.標準化實施的2種形式：一是面對問題或提升需求，改善現(xiàn)有狀況，形成新的執(zhí)行標準。二是通過調(diào)研分析，查找普遍性同類問題，利用標準化統(tǒng)一規(guī)范。以上思路代表著分別從被動和主動兩個角度實施標準化建設，不斷完善各項標準。標準化建設，不是簡單的建立個規(guī)則或標準就算完事，還得注意3點：一是上面對接管理意圖。我們所有的標準，都來自各種管理意圖。我們希望減少安全隱患，就有了生產(chǎn)及搬運過程總的各項操作標準。我們希望提升作業(yè)效率，就有了動作與加工流程的標準。我們希望減少生產(chǎn)周期，我們就有了物料批量和流動時間的標準。這就是標準需要從上面對接管理意圖，不是憑空而來。二是中間做好相應配套。要我們在制定標準時，要充分考慮配套的東西。比如我們要求天車吊運高度，就得考慮吊帶的長度。我們制定新的工藝參數(shù)，就得改變方法或工具。我們制定一項管理制度，就得配套相應的表單，調(diào)整部分崗位職責與流程。因此，標準化的實施，除了制定標準，還要充分識別要順利實施這些標準，需要變動的地方，需要投入資源的地方。三是下面對接執(zhí)行力。我們制定的標準，要容易落地，不理想化，不模棱兩可。要清清楚楚告訴執(zhí)行者如何做，做成什么樣。這一點是決定執(zhí)行力的重要因素。沒有明確的標準，員工都不知道如何做，做到什么程度，哪來的執(zhí)行力？2.提升效益的2條路線我們一般會建立專職的改善部門，對企業(yè)當下的問題以及需要提升的地方進行改善。但很多時候會遇到2個問題：一是解決了當下發(fā)生的某個單個問題，但其他環(huán)節(jié)仍然存在同類問題，難道要一個一個去解決？二是對普遍性的同類問題統(tǒng)一規(guī)范，時間長，見效慢。提升效益也最好能從2條線路同時發(fā)起。在實際提升效益，或者改善推進時，可以將“同類問題統(tǒng)一標準化”與“當下問題的及時解決”結(jié)合進行。前者注重大量同類問題的解決與規(guī)避，是對企業(yè)的長期建設。后者注重當下問題的解決，是對企業(yè)短期的提升。前者以專題形式推進，結(jié)束后形成規(guī)范的管理狀態(tài)并長期監(jiān)督與考核。后者以項目形式推進，結(jié)束后進行標準化并沿著SDCA的路線持續(xù)下去。從改善的角度，兩者結(jié)合既能實現(xiàn)短期效益，能快速看到具體的業(yè)績提升。也能實現(xiàn)長期效益，系統(tǒng)性的查漏補缺，從根本上解決或避免同一類問題。
